Концепция командных ролей в коллективе по р. м. белбину

Сегодня мы рассмотрим тему: "Концепция командных ролей в коллективе по р. м. белбину" с полным писанием проблематики. Мы собрали самые интересные сведения по теме и постарались их систематизировать и привести в удобный для чтения вид.

Командные роли (по белбину)

Роль дается сотруднику на основе его личных качеств и уровня квалификации, а также других способностей. Успех коллективной работы зависит от наличия представителей девяти (по Мередиту Белбину) командных ролей и оптимального их сочетания.

Эффективное создание команды учитывает не только опыт, исполнительность, компетентность членов коллектива, но и функциональную роль, которую каждый из сотрудников будет играть в организации.

Независимо от степени своей популярности «приводящий в действие» стимулирует деятельность всего коллектива.

Приводящий в действие

«Приводящий в действие», или «формирователь», – двигатель работы команды. Часто он раздражает остальных сотрудников неуемной энергией, нетерпеливостью, импульсивностью. Он не просто работает с полной отдачей, но и не терпит бездеятельности, инертности, вялости от других. «Формирователь» разочаровывается, если принятое решение не претворяется в жизнь тотчас, раздражается, если выполнение задачи «откладывается в долгий ящик», не терпит «очковтирательства» и подтасовки фактов..

Если «оценщик» является менеджером высшего звена, он может полностью подавить инициативу членов команды.

Девиз «оценщика» – осторожность, рассудительность, практичность. Он не способен на безумные поступки как в личной жизни, так и в работе. Именно «оценщик» способен вычленить из массы идей, рожденных коллективом в результате «мозгового штурма», те рациональные зерна, работа над которыми способна дать положительные результаты.

«Оценщик» прекрасно владеет эмоциями, что способствует беспристрастной и трезвой оценке ситуации. К сожалению, по причине скудости творческого воображения и неспособности стимулировать других «оценщик» не способен заразить коллектив даже самой яркой из выбранных идей..

«Коллективист» поддерживает товарищеский климат в коллективе, создает командный дух, помогает устранять разногласия. Именно к «коллективисту» обращаются сотрудники в случае возникновения конфликтных ситуаций, именно «коллективист» служит «последней инстанцией» в плане вынесения вердиктов поступкам и действиям других.

В силу своей нерешительности, боязни кризисных ситуаций и конфликтов «коллективист» может являться довольно средним профессионалом. Но, несмотря на это, его присутствие в команде необходимо..

«Исполнитель» обладает высокой работоспособностью и самодисциплиной. Именно он является звеном, перерабатывающим идеи в рабочие задачи, и стержнем, регулирующим упорядоченность деятельности команды. «Исполнители» незаменимы при выполнении рутинной работы, не требующей самостоятельного принятия новых решений, умения быстро ориентироваться в меняющихся обстоятельствах.

Обычно «исполнители» предсказуемы, статичны, консервативны..

Именно коллективист способствует созданию гармоничных отношений в команде И устранению конфликтов, способных погубить даже самый выигрышный проект.

Здравый смысл присущий «исполнителям», при необходимости позволяв им принимать верные решения но мешает проявлять гибкость!

[2]

И смелость в критических ситуациях.

«Доводчики» охотно берут на себя рутинную часть работы, переживают за качественное и своевременное выполнение своих и чужих обязанностей, никогда не оставляют дело незавершенным.

Специалист всецело отдается работе, поэтому для него не важно, какой психологический климат царит в команде. Часто «специалисты» являются доками лишь в узкопрофессиональной сфере.

«Доводчик» – незаменимый член команды. Именно он контролирует процесс доведения дела до конца, следит, чтобы в процессе работы над проектом не упускались детали. «Доводчику» можно смело поручить контроль над соблюдением сроков и качеством. Отличительные черты носителя этого типа – старательность, усердие, добросовестность, организованность, чрезмерно серьезное отношение к своим обязанностям.

В первоначальном варианте Белбин ограничился восемью командными ролями. Затем он посчитал, что для полной гармонии сильной команде необходим «специалист» – человек, незаменимый при возникновении критических ситуаций и разработке новых проектов. «Специалист» является высочайшим профессионалом в своей области.

Обычно «специалисты» полностью концентрируются на работе, поэтому у них отсутствуют коммуникативные способности..

«Разведчик ресурсов», или «исследователь», обладает хорошими коммуникативными способностями. Именно благодаря этим качествам он находит общий язык со всеми членами команды и ее окружением. «Разведчик» выполняет функцию дипломата, находит новых партнеров, новые возможности, ведет переговоры и улаживает конфликты.

Благодаря своей природной любознательности он обладает широкой эрудицией, которая помогает завоевывать ему дополнительное расположение, легко находить аргументы в защиту деятельности своей команды при возникновении спорной ситуации..

«Разведчик ресурсов» не может долго удерживать свое внимание на решении одной задачи, поэтому нуждается в постоянном контроле.

«Мыслитель» является мозговым центром команды. Обычно люди, играющие эту роль, имеют богатое воображение, высокий уровень интеллекта, обладают широкой эрудицией (и не только в той области, в которой работают), отличаются неординарностью мировосприятия. Несмотря на некоторую рассеянность, непрактичность, неумение работать в команде и следовать плану, «мыслители» являются незаменимым звеном хорошей рабочей группы.

Ведь именно они генерируют новые идеи, способные вывести из застоя и рутины работу всего коллектива, именно они производят революцию во всех областях командной работы..

«Мыслители» имеют привычку постоянна сосредоточиваться на новых «гениальных» идеях, поэтому их не обходимо натравлять и контролировать.

Хотя «координатор» редко сам вырабатывает новые идеи, он умеет подтолкнуть команду к принятию правильного решения, всегда четко ставит цели и умеет требовать отчет за достижение этих целей.

«Координатор», или председатель, обладает всеми чертами руководителя. Даже если по должности он не становится менеджером высшего звена, часто именно «координатор» является неформальным лидером команды. Он прекрасный коммуникатор: умеет находить подход к каждому члену команды, не позволяет эмоциям властвовать над делом, не забывает вовремя выразить недовольство или одобрение работой сотрудников.

Иногда бывает излишне амбициозен, может играть властью и манипулировать людьми..

КОНТРОЛЬ НАД РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА

Плох тот план, который нельзя изменить.

Публий Сир (римский мимический поэт эпохи Цезаря и Августа)

Контроль над реализацией проекта включает в себя и постоянный мониторинг, и корректировку этапов проекта. Также, кроме контроля над качеством, владение приемами мониторинга и корректировки поможет наладить систему профилактики и разрешения проблем. Контроль над реализацией подразумевает и владение методами бюджетирования.

[1]

От выбора оптимального типа бюджета зависят грамотное распределение материальных ресурсов и увеличение прибыльности проекта..

Даже самое грамотное планирование не может полностью гарантировать ожидаемый результат. Изменение внешних и внутренних обстоятельств, проблемы с ресурсами, динамика финансовой политики страны и рыночных отношений провоцируют ведение постоянного контроля над развитием проекта, применение современных систем качества, корректировку этапов проекта, а временами – и самой цели, поставленной перед организацией.

Кроме этого, для успешной работы над проектом необходимо установить критерии, по которым определяется качество производимой продукции или предоставляемых услуг. С этой проблемой поможет справиться выбор одной из систем управления качеством (TQM или ISO/BS).

Владение современными техниками контроля над реализацией проекта необходимо для избежания ошибок, которые могут привести к отрицательному результату. Умение использовать эти техники поможет наладить надежную систему управления качеством, научит вносить коррективы по результатам мониторинга, использовать оптимальную и наиболее удобную систему бюджетирования.

Концепция командных ролей в коллективе по Р. М. Белбину

8(495)912-63-37
[email protected]

Классификатор командных ролей М.Белбин


Классификатор командных ролей М.Белбин

ШАГ 1

Перед Вами семь ситуаций, описывающих Ваши индивидуальные особенности при работе в составе команды. Для каждой ситуации предложены восемь вариантов ответов (они обозначены буквами от а до з). Вам нужно определить, насколько точно тот или иной вариант из предложенных восьми соответствует Вашим представлениям о себе как о члене команды, и выставить по каждому пункту от а до з баллы по следующему правилу:

  • для работы с каждой ситуацией даётся 10 баллов, которые Вы можете распределить по своему усмотрению;
  • каждый пункт от а до з может получить любое количество баллов от 0 до 10, но их сумма должна составлять 10 баллов (например, Вы можете все баллы отдать одному пункту, тогда остальные получат 0 баллов, если Вы выбираете 3-4 пункта и распределяете 10 баллов между ними), можно также распределить 10 баллов между всеми восемью пунктами.
Читайте так же:  Что делать, когда я встречаю равнодушие людей к моим творениям

Ситуация первая: «Я уверен, что могу быть полезен команде своей способностью. »

а) Быстро оценивать и использовать вновь открывающиеся возможности.

б) Уживаться и работать в одном коллективе с самыми разными людьми.

в) Генерировать новые идеи.

г) Принимать непопулярные решения, если убежден, что они в конце концов приведут к положительным результатам.

д) Завершать общие усилия, подводить итоги.

е) Склонять людей к сотрудничеству, получать помощь всякий раз, когда чувствую, что кто-то в состоянии оказать содействие в реализации общих задач.

ж) Чувствовать, какие идеи, планы, замыслы реалистичны и будут работать.

з) Предлагать обоснованный альтернативный способ действий, даже если он противоречит устоявшимся традициям.

Ситуация вторая: «Если моей работе в составе команды и присущи какие-то недостатки, то это потому, что. »

а) Чувствую себя очень неуютно на собраниях, которые плохо спланированы и организованы.

б) Слишком терпимо отношусь к чужим точкам зрения, даже если они недостаточно сформулированы.

в) Склонен вести слишком много разговоров на этапе адаптации команды к новым идеям.

г) Не умею, да и не считаю нужным быстро находить общий язык с коллегами.

д) Меня считают излишне жестким и авторитарным, когда необходимо обеспечить выполнение какой-либо конкретной задачи.

е) Чрезмерно считаюсь со сложившимися в команде отношениями.

ж) Настолько увлекаюсь озаряющими меня идеями, что иногда теряю контроль над событиями реальной жизни.

з) Коллеги склонны считать, что я слишком беспокоюсь о деталях и о возможных неудачах.

Ситуация третья: «Когда я работаю над проектом совместно с другими людьми, то..»

а) Люди поддаются моему влиянию, хотя я ни на кого не оказываю давления.

б) Благодаря своей бдительности не допускаю ошибок по невнимательности.

в) На меня можно положиться в том, что касается организации выполнения работы.

г) Всегда готов предложить что-нибудь оригинальное.

д) Всегда готов поддержать стоящее предложение.

е) Внимательно слежу за самыми свежими идеями и новыми разработками, даже в смежных областях.

ж) Уверен, что моя рассудительность и здравый смысл всегда помогут мне принять правильное решение.

з) Всегда стараюсь как можно быстрее перейти к реальной работе, чтобы избежать пустой траты времени. Подробнее>>>

Описание командных ролей

Председатель. Спокоен, уверен в себе, постоянно контролирует свое поведение. Умеет непредвзято оценивать каждого по его способностям. Постоянно нацелен на результат. Интеллект и творческие способности могут не выходить за рамки средних. Обеспечивает контроль, координацию, ресурсы. Ориентирован на организацию командных целей.

Организатор. Очень собран, динамичен, экспрессивен. Постоянно готов бросить вызов инерции, неэффективности или самообману. При этом может быть раздражительным и нетерпимым. Непосредственно организует работу, вдохновляет работников, делает так, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки.

Генератор идей. Индивидуалист, серьезен, неортодоксален. Талантлив, умеет развитое воображение, интеллект, знания. При этом витает в облаках, склонен пренебрегать практическими деталями, протоколом. Генерирует свежие идеи, синтезирует знания. Склонен утрачивать интерес к проблеме, как только проходит интригующее чувство новизны. Предпочитает иметь дело с идеями, а не с живыми людьми.

Исследователь ресурсов (или внешний коммуникатор). Экстраверт, любознателен и полон энтузиазма, коммуникабелен. Способен легко завязывать контакты с людьми (в том числе вне команды), исследовать новые возможности, принимать брошенный ситуацией вызов. Информирует о работе команды внешнее окружение, вербует новых союзников.

Осуществляющий мониторинг и оценивание. Трезвый ум, эмоциональная уравновешенность, рассудительность, здравость суждений, осторожность. Неспособность мотивировать людей, некоторая твердолобость. Дает критическую оценку, постоянно оценивает достижения и качества работы команды.

Сотрудник команды (или внутренний коммуникатор). Социально ориентирован, мягок, чувствителен, лоялен по отношению к команде, реагирует на проявление чувств и эмоций, требует заботы. Способен адекватно реагировать на людей и ситуации, поддерживать моральный климат команды. При этом в критические моменты нерешителен, может забыть о порученном деле.

Доводящий задачу до стояния «под ключ». Педантичен, размерен, пунктуален. Способен и любит наносить завершающие штрихи, «наводить лоск», готовить презентации. Склонен беспокоится о мелочах. Неохотно идет на то, чтобы предоставить событиям идти своим чередом. Охотно берет на себя работу, связанную с доводкой задачи до полного соответствия требованиям, следит за соблюдением сроков.

Инициативный исполнитель. Консервативен, обязателен, предсказуем. Обладает организаторскими способностями, здравым смыслом, самодисциплинирован, работоспособен. При этом не гибок, восприимчив к неподтвержденным идеям. Переводит идеи на язык практического применения, работает вдумчиво и аккуратно. Легко справляется с большими объёмами работы.

Командные роли по Белбину

Белбин (1985) выделяет девять взаимодополняющих ролей, исполняемых членами успешно действующих бизнес-команд, которые можно классифицировать следующим образом.

Когда следует применять модель

Анализ ролей, выполняемых членами команды при применении модели Белбина, особенно полезен в ситуациях, когда надо сформировать команду, способную выполнить поставленную ей задачу, для которой необходимо иметь определенный набор навыков и умений и комбинацию ролей или оптимизировать взаимодействие в уже созданной команде.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Чтобы воспользоваться этой моделью, члены формируемой команды сначала должны определить, какие роли они могут и хотят выполнять. После этого надо оценить каждого члена команды, чтобы понять, может ли он сыграть одну из девяти перечисленных ролей, и если сможет, то насколько хорошо он это сделает.

Такая оценка поощряет людей более внимательно присмотреться к собственным сильным и слабым сторонам и сделать то же самое в отношении остальных членов команды и возможности их сотрудничества друг с другом. Результаты этого анализа затем могут быть использованы (сразу или после некоторой корректировки — в зависимости от ситуации) для формирования более гибкой и сплоченной команды, члены которой дополняют друг друга.

Как следует пользоваться моделью

Указанную оценку можно выполнить по-разному, например в виде:

  • самооценки (применяя баллы, рейтинги или распределяя весовые коэффициенты), может быть, под контролем третьей стороны;
  • командной оценки (когда команда занимается выполнением небольшой задачи или участвует в игре, по результатам чего ее члены оценивают друг друга);
  • оценки беспристрастным (с точки зрения результатов команды) лицом, например наставником, человеком, который в прошлом сам был членом команды, может быть, коллегой по работе или мастером.

Получив профиль каждого члена команды и поняв, какие роли (одну или несколько) он может играть, можно посмотреть, как закрыты все позиции в команде, есть ли в ней участки, которые закрыты несколько раз, и такие, для которых людей не хватает. Если потребуется, руководители и менеджеры могут использовать эту информацию для того, чтобы во время решения командных задач больше внимания уделять некоторым ролям и выбирать те способы организации труда, при которых члены команды действуют вместе.

То, как Белбин наблюдает за командами и за теми ролями, которые выполняют их члены, подразумевает, что для оценки членов команды действительно существует объективная основа, хотя по этому поводу можно и подискутировать. Можно считать, что оценка команды на основе модели командных ролей Белбина является очень полезным занятием. При применении этой модели люди начинают лучше разбираться и в себе, и в динамике командных действий. Хотя выделенные роли являются взаимодополняющими, ситуация, при которой на одну роль имеется несколько претендентов, может быть фатальной: слишком много желающих в команде выступить в роли координатора приведет к столкновению интересов, а наличие двух аналитиков может задержать продвижение команды к цели, так как потребуется дополнительное время, чтобы эти члены команды пришли к согласию.

Читайте так же:  Красивые слова для мужчины

В этой модели не рассматривается важный вопрос межличностных отношений, существующих внутри команды. Многие команды, которые выглядят образцовыми лишь на бумаге, в реальной жизни не могут функционировать нормально, так как на практике должного согласования в действиях их членов нет. Верно и то, что даже если человеку никогда не приходилось выступать в роли координатора, в случае необходимости он может сыграть эту роль.

Концепция командных ролей Р. М. Белбина

Р. М. Белбин начал изучение управленческих команд в 1970-е годы на базе Колледжа административного персонала в Хенли (Великобритания). Анализ управленческой деятельности осуществлялся через обобщение эмпирического опыта. Белбин анализировал успешные и неуспешные ко­манды, как создаваемые в экспериментальных ситуациях в специально с i фоектированной для этого деловой игре — «Тимополии» [ Белбин, 2003, (1). С. 3-14], так и работающие в реальных бизнес-организациях.

Результатом исследования стала опубликованная в 1981 г. книга «Ко­манды менеджеров» («Management Teams: Why They Succeed or Fail?»). В настоящее время модель Белбина является наиболее популярным ро­левым подходом в командообразовании, ежегодно выходят сотни публи­каций на ее основе, на Р. М. Белбина ссылается большинство англоязыч­ных руководств в области командного менеджмента и управления человеческими ресурсами.

Огромная популярность модели во многом вызвана доступным диагностическим инструментарием — в первом же издании книги Бел­бин опубликовал собственный опросник, ключи и нормы к нему. Разра­ботав модель, Белбин не остановился на достигнутом. В течение последу­ющих десяти лет он продолжал исследования и консультационную прак­тику, результаты которой вошли в книгу «Типы ролей в командах менеджеров» («Team Roles at Work»), где исходная модель была несколь-

ко модифицирована. В новой версии, например, управленческих ролей насчитывалось не восемь, а девять, немного изменилось описание части из них. Тем не менее популярность исходной модели была уже столь ве­лика, что именно первоначальная версия закрепилась в практике. В на­стоящем пособии описание ролей Белбина также приводится согласно первому варианту (перевод наименований ролей на русский язык отра­жает результаты методических исследований авторов по апробации ди­агностического инструментария Белбина в отечественной бизнес-куль­туре). Белбин сгруппировал 8 командных ролей по парам (табл. 5).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8579 —

| 7400 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Классификация ролей в группе по Белбину

Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).

Председатель (Координатор, Coordinator)

Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)

Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

[3]

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Читайте так же:  Как можно ненавязчиво намекнуть парню на отношения

Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Коллективист (Team Worker)

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Командные роли по м.Белбину

Несколько десятков лет назад английский психолог Реймон Мередит Белбин((Великобритания) – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров; создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace, широко используемой на предприятиях для составления рекомендаций по командным ролям. Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту) задумался над проблемой: как повысить эффективность совместной работы людей. Почему одни вместе работают эффективнее, чем порознь, а другие, несмотря на несомненный талант, будучи собраны в одну команду, показывают более низкие результаты, чем поодиночке?

В каждом разделе распределите сумму в десять баллов между предложениями, которые, в вашем представлении, лучше всего описывают ваше поведение. Эти баллы могут быть распределены между несколькими предложениями; в крайних случаях, они могут быть все отданы какому-то одному предложению. Занесите баллы в таблицу, приведенную в конце.

Концепция командных ролей в коллективе по Р. М. Белбину

Источник: Реан А.А. Практическая психодиагностика личности: Учеб. пособ.-СПб; Изд-во СПб ун-та, 2001. 224 с.

Инструкция.
В каждом из 7 разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному ответу.

Сумма баллов в каждой серии не должна превышать 10.

Ваш результат:
1. Исполнитель (И): баллов
2. Председатель (или Координатор) (П): баллов
3. Формирователь (Приводящий в действие) (Ф): баллов
4. Мыслитель (Генератор идей) (М): баллов
5. Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р): баллов
6. Оценщик (О): баллов
7. Коллективист (К): баллов
8. Доводчик (Завершающий работу) (Д): баллов

Тест Р.М. Белбина «Командные роли»

Тест Р.М. Белбина «Командные роли». Классификация ролей в группе.

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств:

Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.

Следующий тест — «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.

Вопросы к тесту Белбина.

Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:

20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Читайте так же:  Что является предметом изучения возрастной психологии

Блок 3. Участие в совместном проекте:

30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:

40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

Командные роли доктора Белбина

Исследование анатомии команды

Доктору психологических наук Рэймонду Мередиту Белбину (Великобритания) удалось удалось выделить и идентифицировать в общей сложности восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. В течение семи лет он с коллегами формулировал свои гипотезы, тестировал их, отвергал, пересматривал и вновь тестировал, пока не смог получить внушительное исследование анатомии команды, которое подтверждалось необычайно большим объемом экспериментальных данных.

Выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании поведения участников команд, делает их открытия необычайно убедительными, хотя Белбин и указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. Доктор Белбин и его коллеги разработали хитроумную процедуру формирования успешных команд по результатам теста без необходимости встречаться с тестируемыми.

С некоторым допущением можно сказать, что представленный онлайн-тест — это фрагмент этой процедуры.

Кейс, книги

Публикации по теме

«Роли в команде: российский вариант» Автор: Елена Завьялова, доктор психологических наук, заведующая кафедрой инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского политехнического университета; Александра Логинова, магистрант кафедры инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского государственного политехнического университета.

Функциональные роли по Белбину

Реализатор

Характеристика. Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени Реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями Компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Тем не менее, им может не хватать спонтанности, и они могут проявлять жесткость и непреклонность.

Функциональность. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Говорят, что многие исполнители делают ту работу, которую хотят делать и пренебрегают заданиями, которые находят неприятными. Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностями и компетентности в решении всех важных вопросов.

Координатор

Характеристика. Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный, уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Они не обязательно самые умные члены команды, это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды.

Функциональность. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами. Они лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Их девизом может быть «консультация с контролем». Они верят, что проблему можно решить мирным путем. В некоторых компаниях Координаторы могут вступать в конфликты из-за разности во взглядах с Творцами.

Характеристика. Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Целеустремленные, любящие поспорить. Но им часто не хватает простого человеческого понимания. Их роль самая конкурентная в команде.

Читайте так же:  Основные сложности развода с мужем, если в семье есть дети

Функциональность. Они обычно становятся хорошими руководителями, благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют легко воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Творцы способны парить над проблемами такого рода, продолжая лидировать, не считаясь с ними. Они могут легко провести необходимее изменения и не отказываются от нестандартных решений. Отвечая названию, они пытаются навязывать группе некоторые образцы или формы поведения и деятельности. Они являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия.

Генератор идей

Характеристика. Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Они сеют зерно и идеи, из которых прорастают большинство разработок и проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами, сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто из идеи имеют радикальный характер, и им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления.

Функциональность. Основная функция Генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. Тем не менее, большое количество Генераторов идей в одной компании может привести к контрпродуктивности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт.

Исследователь

Характеристика. Исследователи – часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами гениальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они очень легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается.

Функциональность. Они очень хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.

Характеристика. Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимание все факторы. Эксперты редко ошибаются.

Функциональность. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими, Эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. Очень редко удача или срыв дела зависит от принятия спешных решений. Эта идеальная «сфера» для Экспертов, людей, которые редко ошибаются, и, в конце концов, выигрывают.

Характеристика. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.

Функциональность. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и, поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой, ради того, чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями, тем более, если их непосредственный начальник подчиняется Творцу. Это создает климат, в котором дипломатия и восприимчивость людей этого типа является настоящей находкой для команды, особенно при управленческом стиле, где конфликты могут возникать и должны искусственно пресекаться. Такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, а люди в такой обстановке сотрудничают лучше.

Исполнитель

Характеристика. Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне, или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.

Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Они несут чувство срочности и неотложности в команду и хорошо проводят различные митинги. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.

Специалист (роль в представленном тесте не диагностируется)

Характеристика. Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Функциональность. Специалисты играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт.

Источники


  1. Семья. Книга для чтения. Книга 2. — М.: Издательство политической литературы, 2008. — 528 c.

  2. Маркова, Надежда За пределами одиночества / Надежда Маркова. — М.: ИГ «Весь», 2014. — 208 c.

  3. Робинсон, Джонатан Любовь без конфликтов / Джонатан Робинсон. — М.: Центрполиграф, 2013. — 224 c.
  4. Зберовский Андрей Викторович Если изменил или ушел муж, а вы желаете вернуть его обратно в семью / Зберовский Андрей Викторович. — М.: Поликом, 2015. — 511 c.
  5. Фромм, Аллан Азбука для родителей / Аллан Фромм. — М.: Лениздат, 2014. — 320 c.
Концепция командных ролей в коллективе по р. м. белбину
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here